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这篇文章选自宋志平的《改革心路》一书，讲述了他当年重组水泥的动机和效果，中国水泥网曾刊载过。近来，水泥行业里又有重组并购的呼声，重温这篇旧文，也许能有温故而知新的功效，鼓励行业推进新一轮的重组，解决行业日益内卷的顽疾。
中国建材上市后，决定做大水泥业务，但水泥到底怎么做呢？是一个工厂一个工厂地建，还是联合重组？我觉得应是联合重组。
在北新建材当厂长的时候，有一次在昌平参加建材行业会议，当时听到两家大水泥企业的负责人在聊天，讲的基本是现在在上一条多大规模的生产线，增加了几百万吨产能，要把哪个对手企业打垮等等。我就跟他们说，我要是你们就把对方收购了，因为你打对方的过程肯定要有投入，你有损失，对方也有损失，为何需要这么做呢？那时我不懂水泥，但却有了重组的思维方式。
2004年我去法国拉法基拜访，当时中国建材打算收购湖南韶峰水泥和江西万年青水泥，想引入拉法基作为战略投资人。对方问，宋先生做水泥，打算到哪儿去做？我想了想，拿了张地图，说我们想做一个南方水泥。南方包括哪里呢？我在地图上比划了个圈，说含湖南、江西、江浙一带。没想到这个想法引起了拉法基的关注，拉法基认为这是个好主意，应该去那里整合水泥。
虽然那次拉法基没有参股中国建材，但是我更加坚定了在南方地区组建水泥公司的想法。说来有趣，中国建材上完市后，为什么马上做水泥，跟我的路演有关系，后来搞南方水泥，跟拉法基赞成我的南方水泥整合有关系。
中国建材上市后，开展了一场声势浩大的联合重组。这场跨省跨区域的“合纵连横”，推动了我国水泥行业的结构调整和健康发展。
2006年，水泥行业市场集中度只有9%左右，行业分散、竞争无序。那年4月份，国家八部委联合出台了一个加快水泥工业结构调整的通知；10月份，国家发改委又发布了50号文，提出推动水泥企业跨部门、跨区域的重组联合，向集团化方向发展，提高水泥公司制作集中度和市场竞争力。国家有产业政策，但是谁来做？谁有能力做？该如何做？这是需要仔细考虑的问题。
中国建材希望可以做这件事，一是出于自身发展的需要，二是承担行业重组大任也是央企的责任。这是我当时的想法。
从什么地方开始？我们选了一个突破口，徐州。当时我们在徐州有一个巨龙水泥，这个工厂有2条生产线吨。以前整个徐州的水泥都是由巨龙供应，后来海螺员工持股公司海创在徐州做了条日产1万吨的大型生产线。两家企业陷入恶性竞争，最后都出现亏损。在这种情况下，要么继续打惨烈的价格战，要么就一方收购另一方。价格战是不可持续的，但如果收购的话，谁收购谁呢？因为中联水泥市场集中在徐州枣庄这一带，如果徐州市场被海螺占领，枣庄就会沦陷，鲁南也会撑不住。所以从战略上讲，徐州对中国建材全盘的水泥计划很重要。
当时对海螺来讲，实际上只是1条线该怎么做的问题，而对于中国建材来讲，则关系到水泥这个事业到底能否做下去。
当时我觉得必须得把徐州海螺收了，一是能够保住我们在淮海的市场，产生协同效应；另外，也是向行业和市场宣示，中国建材是一家有鸿鹄之志的企业，我们有重组水泥的决心，这是当时我深层次的一个想法。
由于这场重组发生在中国建材和海螺之间，所以格外引人注目。徐州海螺生产线的装备是从德国引进，我们叫做“武装到牙齿的万吨线个月内，“不懂水泥”的中国建材就彻底掌握了这条生产线，当然海螺也留下不少技术人员帮助了我们。
表面上看，这场收购是场商战，实际上从内部来讲，双方是很友好的合作，包括在技术、备件的配备等方面，海螺给了我们很多支持。
关于这场收购，市场上有种说法，有的认为海螺丢了战略，中国建材多花了钱。其实在我看来，是我们赢得了战略，海螺挣了钱，达到了双赢。
这是个非常好的案例，大企业之间进行产能的调剂或置换，形成各自的核心利益区，共同促进行业健康发展，意义重大。后来国家对这次收购组织了一个项目后评估，得出的结论也是：中国建材收购海螺，实现了双赢。
收购徐州海螺以后，协同效益一下呈现出来，收购之前，两家企业打价格战，水泥价格从400元/吨降到200元/吨，收购后价格重回400元/吨，当年就收回了全部溢价，后来又在徐州中联建了一条万吨线，中联的这两条万吨线亿以上的净利润。
收了徐州海螺之后，我们在山东又收了拥有2条5000吨生产线的泰山水泥，稳固了中联水泥在鲁南、淮海区域市场的核心地位。
中联水泥的重组基本落定后，中国建材开始下一个目标：做南方水泥。几年前，我那个因引外资不成功而被搁置的南方水泥梦，终于能从一纸地图变成真实的产业“版图”了。
在南方地区，当时我们自己的拨改贷里有一点江西万年青的股份，还有一点福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我们最初的设想是在这几个省份组建一个水泥公司，因此才有了跑到拉法基引资这一说。南方水泥的组建提上日程之后，我又把这件事情重新想了一遍。
南方水泥从哪儿开始？我把眼光瞄准了浙江。虽然我们在浙江没有一两水泥，在当地水泥企业也没有一点股份，但是那儿正在打乱仗，竞争残酷，水泥价格从每吨400多块钱一路狂跌至180块钱，水泥企业苦不堪言。无疑，浙江成了水泥投资的价值洼地。中国建材那时发起收购，能够说是“抄底”。但是即使是那样，我觉得还应该从战略出发，考虑重组的重点和步骤，考虑被收购企业的感受，也就有了西湖之畔的“汪庄会谈”和我端出的“三盘牛肉”。
汪庄会谈发生在2007 年4 月的一天，我把浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的老总，请到杭州西湖边上的汪庄饭店喝茶。这4家企业占了浙江水泥市场的半壁江山，也是我们组建南方水泥必须拿下的对象。
那天的茶喝得实在不轻松，从早晨一直喝到晚上。喝茶之前，这4 家公司或被其他竞购的对手盯着，或在谋求自身的改革：尖峰水泥第二天要去马来西亚签协议，浙江水泥已经收了一家意大利水泥公司的订金，虎山水泥即将与一家化工集团合作，三狮水泥正在筹划自己的改制。
我当时跟四位大佬推心置腹地说，你们过去仗打得那么苦，现在各自引入新的战略伙伴，就等于分别请了雇佣军，还是要继续打下去，日子一样甜不了，只有大家联合起来，不再进行恶性竞争，局面才会好转。我给大家承诺：“第一，价格公允，不强买强卖；第二，给大家留有一定的股权；第三，还让大家继续做企业的CEO。”应该说，我的说法打动了大家。当天，尖峰水泥取消了马来西亚行程，浙江水泥退掉了海外公司的订金，虎山水泥拒绝了与化工集团的合作，三狮水泥中止了改制计划。
我记得有一次在飞机上建材局老局长跟我说：“志平，浙江这边的人都传，你们可不能见宋志平，他太厉害了，见他20分钟，就得乖乖跟他走了。”我说：“没那么简单，他们都是成熟企业家，都不是小孩子，一定是我说到了他们心坎上，大家高兴，愿意加入中国建材。”
我觉得那么多企业能哗啦啦加入我们，一个重要原因是大家本能地愿意联合，因为一家一户打仗，打得大家苦不堪言，这是个大背景；第二个，中国建材有合作共赢的格局和胸怀，给大家的是互利共赢的政策，这起了非常大作用；第三，中国建材包容的企业文化。我每收一个企业，都会把自己西服上的司徽摘下来，亲手别到创业者的胸前，别看一个小小的动作，却表明了大家对中国建材文化的认同。
2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企业组织起来，应该说幅度比较大，也引起了很大的震动。成立大会上，时任摩根士丹利首席顾问罗奇先生盛赞中国建材对中国水泥行业的重组无异于印度米塔尔对欧洲钢铁业的重组，将对中国的经济发展产生深远的影响。最令人兴奋的是，时任上海市委书记的习同志还给我们写了贺信，说“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。习同志不仅肯定了南方水泥所做的工作，也为南方水泥乃至中国建材指明了发展方向。
南方水泥大规模跨省、跨所有制形式的收购，后来引起了哈佛商学院的关注，哈佛商学院资深的副院长亲自来到中国，他的团队深入我们的企业做了两个月的调研，最后形成了进入到哈佛教案里的经典案例。
2017年，我们在杭州召开纪念南方水泥10周年座谈会时，我把当时参与整合的老领导都请了过去，大家都很感慨。建一家水泥厂容易，将300家水泥企业，而且是所有制成分不同、大小不一的水泥企业整合在一起，这需要巨大的整合能力。但中国建材做到了，在一个特定时间里，我们抓住了机会窗口，并且把它做成了。
建材联合会的会长在这个座谈会用了“伟大”这个词，他自己说也是第一次用，他评价说这是“‘水泥历史发展中的一次伟大决策’，它改变了中国水泥发展的轨迹，创造了水泥崭新的阶段。”
后来我多次去南方水泥，看到原来的各路诸侯整整齐齐、领口上别着中国建材红色的八角徽章，我特别高兴。
做完南方水泥，我们又开始聚焦西南地区。2008年汶川大地震之后，我们在北川和安县做了2个支援抗震的项目，2条水泥生产线年年底，西南水泥成立，大概只用了一年多的时间在西南区域整合了1亿多吨水泥，这是一个奇迹。之后，我们又在东北地区整合组建了北方水泥。
中国建材有中联水泥、南方水泥、北方水泥，为啥不搞西北水泥？很多人有这样的疑问。记得有一年，国资委在青海开央企工作会，国资委主任问我：“志平你为啥不在青海搞点水泥？”我说整个西北都是兄弟公司中材在做。他说：“非常好，央企兄弟之间不要恶性竞争，我就赞成你这么做”。
其实这也是我的战略，就是做企业要“三分天下”，而不是“包打天下”。当时中材做了陕西汉中水泥之后，一直围绕着甘肃祁连山、新疆天山推进它的西部水泥战略。其实中国建材做西北市场是有基础的，因为无论是天山水泥还是祁连山水泥，原来都有我们拨改贷的股份，但是我们都撤出了，转给了兄弟公司中国中材。我们内部对此有些争论，我说这是个战略问题，中材有水泥发展空间，在西北能够做实，就不会回山东做，我们的中联水泥就会稳固。我们要有的放矢，有所不为。
事实证明这个策略是对的，中国建材集中精力做淮海、南方、西南和东北区域，这是我们当时做的一个重大选择。在区域里我们大家都希望没有大的竞争者，这样既能深耕市场，也能减少正面冲突：我们不在安徽做，因为有海螺；不在京津冀做，因为有冀东；不在湖北做，因为有华新；在河南，我们只在南阳和洛阳做了一块，与天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。
水泥是个短腿产品，合理的经济运输半径最多只有200多公里，所以中国建材水泥战略是按照区域布局，在区域里面强调核心利润区，在核心利润区里要能控盘，有一定的定价实力和定价权，若无法控盘就要放弃它。像北方水泥就是坐拥黑龙江，在吉林与亚泰平分天下，而在辽宁只做大连市场。
黑龙江省是北方水泥的基础，也是我们目标战略的重点地区。当地有个宾州水泥厂，位于哈尔滨附近30公里处，有2条5000吨的线，也有矿山资源。这个工厂地理位置很重要，它处在我们的核心利润区内，周围是中国建材的佳木斯、牡丹江等水泥厂。
正因如此，宾州水泥在上海产权交易市场拍卖时，我们是全力以赴，志在必得。同时与我们竞拍的还有一家河北的水泥公司，也是战略需要，也是志在必得。两家志在必得的企业碰到一起，注定这场竞拍一定非常残酷。
宾州水泥厂挂牌拍卖时，我在俄罗斯参加一个国际水泥大会，但我提前做了安排，由曹江林挂帅去参加竞拍。这家水泥厂处在我们战略要塞的核心地带，规模又大，因此我下了命令，必须无条件拿下。
就如当年收购徐州海螺攸关中联水泥的生死一样，宾州水泥关系到北方水泥的战略，关系到整个黑龙江市场是丢是得的问题。竞拍时，在底价上以每次加300万元举牌，你来我往拍了整整一下午，竞价131次，最终中国建材拍得。结果出来后虽然我们拍到了，但因为比底价高出较多，大家依旧是觉得心里很有压力。我在俄罗斯开会时刻记挂着这场竞拍，听到这个结果，我跟他们说，实际上我们只比竞拍对手多付了300万元人民币，关键是我们得到了这一个项目，这对我们来说至关重要。
市场上的这些事情是很惊心动魄的，该选择的时候一定要选择。价格是市场给出的，所以竞拍的时候没有讨价还价的余地，只能是做与不做的选择。作为一个企业领导人，果断选择是很重要的，无论是徐州海螺，无论是宾州水泥，其实在得到项目时我都没有参与价格谈判，但是我给出了清晰的授权，让部下知道这件事是要还是不要，在何时要，不然大家在战场上没法做决定。拿宾州这一场竞拍来说，我们是一气拍下来，对方则是拍一次出去打一个电话请示一次老总，所以耽误了很久。而中国建材却很简单，只要他再拍，我们就一次次地跟拍，最后对方号称把腿都拍软了。
为什么会拍了100多次双方都不愿放弃，这与市场价值的考量有关。像宾州水泥这样的企业，已经不能用重置成本来估值，它值多少钱，只有市场说了算。
中国建材虽然付了大价钱，但是得到了黑龙江市场，而且第二年一年就把溢价部分全部收回了。后来相关审查部门专门考察了这一个项目，认为这个项目拍得非常正确。现在，整个哈尔滨水泥市场都是这家水泥厂供应的。
所以我常想，不管是收购也好，竞拍也好，我们不是为了收购而收购，而是为了取得规模效益。收购过程中会有溢价，整合者用后来赚的钱弥补溢价，能赚钱是由于市场集中度高了，这就是这里面的逻辑。很多人不理解这点，只纠缠收购的溢价，可是不知道收购是为了赚钱，赚了钱就可以弥补溢价。像南方水泥，2011年税后利润有54亿元。北方水泥2011年税后利润18亿元。
中国建材大规模重组过程中，社会上有一些质疑。在重组高峰的时候，一位市场人士给国资委写了封信，大标题很吓唬人，叫《中国建材是不是疯了》。这封信后来在媒体上也发表了，核心意思是说，中国建材开展这么大规模的收购是一场“国进民退”；买的不如卖的精，中国建材这么收企业，一定产生了国有资产流失；中国建材这么快速地扩张，有没有这么多的人才支撑，等等。总之是非常负面的讨伐性的一封信。当然不仅是这一封信，也有媒体发表文章《国资委重拷中国建材》，一时间，我和中国建材备受压力。
我想，做任何一件事，有不同看法是很正常的，对于批评也应该以平常心看待，关键是你该不会是明白自己在做什么。我们当时向国资委回了一个函，解释到底我们是怎么做的，是不是国进民退。重组是市场行为，不分国企民企。现实中，中国建材的重组并不像有人想像的那样，好像我们打压非公有制企业，强买强卖。我们在浙江重组时，当地非公有制企业正处在恶性竞争的水深火热之中，其实是我们把大家从价格战的困局中解脱出来，而且由于重组效应大家都赚了钱，我们还给大家留有股份，这是共赢的方式。
我们去西南地区重组的时候，正是汶川大地震之后，成都上了大批水泥生产项目，市场行情报价从800块钱一直降到180块钱，企业惨不忍睹，当时非公有制企业都在呼吁，中国建材怎么还不来解救我们呢？也就是说，中国建材的重组其实就是顺应了市场要求，通过重组，我们不仅让非公有制企业摆脱了混战恶战，也让企业贷款有了着落，银行因此解除了后顾之忧。这些非公有制企业大量贷款，如果工厂都破产了，那银行怎么办呢？
对于收购价格也有误解，很多人总觉得我们收购价格高了。实际上，现在回过头看看，中国建材的重组涉及4亿多吨水泥、上千家企业，按照重置成本计算，这场大规模收购的平均成本只有375元/吨，而今天重置水泥成本需要450～500元/吨。当年我们收购时是有一些溢价，但是这个溢价远远小于它的土地和矿山的增值。比如我们收的很多石灰石矿山，当时不到1块钱，现在有的地方石灰石矿拍卖一吨要20块钱以上，这样算起来，如果一个矿山有1亿吨石灰石的矿权，就增值20亿元。我有时候常想，中国建材既是一个会赚钱的公司，又是一个很值钱的公司，因为我们收的水泥企业，包括土地和矿山，今天的现值已超越2000亿元，但是很多人并没有算这笔账，只算了原始的那些东西。前不久我们在浙江的几个水泥厂搬迁，当地政府收了我们几块地，光地价就比之前收水泥厂的价钱贵得多，所以我们的所有收购，都是赚钱的收购，都是有价值的收购。
人才的问题怎么办？质疑者不知道中国建材在收购过程中，把民营企业家包括原有技术人员和团队都留了下来。这些人员经过多年的市场磨炼，有激情、有担当、有奋斗精神、有业务能力，加上进入中国建材后的文化融合，慢慢的变成了中国建材管理和技术团队中的重要力量。
当然，社会的质疑也算是一种关心，尤其作为一家国企，大家因为关心国有资产，总会有各种各样的担心，所以会发表一些不同意见。我觉得要正确看待这件事，有则改之无则加勉，应该是这样的心态看问题。后来，在北大的一个年度论坛上，国资委领导演讲时说，中国建材重组水泥，遇到不少质疑，也有老同志给委里写信反对重组，现在看来中国建材重组水泥这件事是做对了。
中国建材一路走过来，不光是重组工作，其他工作也遭到过质疑。但我觉得没关系，真理越辩越明，应该允许大家有不同声音，我们也要倾听不同意见，这是中国建材成长所必需的。
改革是个艰辛历程。中国建材在整个水泥重组过程中，除了遭到质疑之外，还遇到过更大的困难，有点像中国建材的“滑铁卢”。
中国建材在香港上市后一路凯歌，我们一上市马上收购了徐州海螺，股票持续上扬，中国建材被列入了香港恒生指数，应该说公司发展前途非常好，我们当时就想借这个东风把企业重组继续快速推进。
我们的股票一路涨到39块钱，我们大家都认为又一轮增发的时机到了。于是，中国建材就公告要发3亿股，3亿股就是100多亿元，够我们再收购多少个水泥厂！这应该是2007年年底的事情，我们把配股计划报送国家相关部门审批，没想到审批过程非常繁杂，企业先要环保核查，还要过环保部、证监会……层层的关口，一直批到了2009年。在这中间，刚好赶上2008年全球金融危机，金融危机以后国内基建市场不被看好，香港一些投机基金就开始乘机卖空我们。
那段时间，我们的股票从最高39元一路狂跌到1.4元。有香港媒体援引个别不负责任的投行分析师的话说，如果中国建材的股价跌到5毛钱，此公司必然破产！当时我压力很大。但我坚信，我们的公司质地很好，我们是被有意“卖空”的，卖空的大背景是国际金融危机，是投机的基金利用中国出现的短暂困难故意混淆视听。我相信，我们也可以挺下去。那时候，我觉得国家会扩大投资，《中国建材报》还报道了我的这个观点。其实当时我并没有根据，只是自己的直觉判断，但后来都成真了。有天半夜，我收到通知，第二天要参加紧急会议，去了以后才知道国家要启动“4万亿”资本预算。后来，再加上各地政府的融资平台和银行的支持，中国经济很快就好起来了，中国建材的股价也迅速恢复。然而，那一轮融资机会，我们却遗憾地错过了。我们常讲，机不可失，因为这种机会往往只给你一次。
那轮危机还使中国建材的水泥重组也遇到了困难，因为当时正处在南方水泥的重组高峰期，签了很多收购合同，都等着付钱，而股票下跌使原来的资金募集计划泡了汤，市场上也开始有了中国建材没钱重组的传闻，这让我们很难受，让我想起了一句阿拉伯谚语“没有到手的钱不能花”。困难时刻银行帮助了我们，这么多年和银行的信用起了作用，一些银行认同中国建材的经营理念，也对我们的重组思路十分了解，关键时刻慷慨解囊，一次性支持了100亿贷款，使我们完成了那轮收购。所以我常说，银行不只是锦上添花，也可以雪中送炭，关键是企业得讲信用，让银行信得过你，这也是一场因果关系。
也许我们的部门审批确实存在一些问题，对于一个上市公司来讲，融资是有窗口期的，可能就在某个时刻被大家一致看好和接受。在股价39块钱的窗口期，如果是红筹股，我们早上决定发股，晚上钱就到手了，100多亿元入账，哪还会有后面的高资产负债率呢？而我们这种H股的审批机制，批来批去耗费了大量时间，让企业错失融资机会。后来，我在中国证券协会大会上有一次演讲，我说：“领导总要我们企业家抓住瞬息万变的机会，机会我抓到了，可是你们不批，错过了。过后你们还埋怨我负债高，我也很委屈。”当时的证监会主席坐在下面听了哈哈大笑，虽不是他这一任的事，但我感觉他这一笑是认识到了过去政府审批制存在的问题。
中国建材是实体经济，金融危机时我们要做点什么呢？我说就是管理整合。因我们收了这么多公司，如果管理不好，就等于每多收一个企业就给自己多戴一个枷锁，所以必须把管理整合做好。
2008年5月份，我们在杭州召开了一次管理整合的内部会议，大家把这个会议叫做“杭州会议”。当时一是全国都在忙着汶川地震后的抗震救灾，二是全球金融危机的影响开始在中国显现，大家都倍感压力。这个时候把大家集中起来研究企业的管理整合也很有意义。因为我本人是做工厂出身的，本身对基础管理比较熟悉，在那个时刻我觉得大家好好地练练内功、做点基本功非常必要。我当时讲，“外面雷声隆隆，屋里书声朗朗”，我们要把整合做好。
其实在2006年收购徐州海螺之后，我已经意识到一个很重要的事情，那就是如何管理好收购的水泥企业。记得收购当天，我和海螺的郭文叁董事长在徐州开元宾馆旁边的云龙湖边散步。郭文叁对我说，其实水泥厂不难管理，关键是做好两件事：一件是管理好中控室的操作员，每个月工厂内部对标，进行末位淘汰；一件是工厂之间对标，吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费等各项成本指标要持续对标。他大学毕业就来到海螺水泥，做了大半生水泥，对水泥企业的管理十分专业，虽然在他讲来水泥管理并不复杂，但对中国建材来讲，由于是新进入者，又是靠重组发展起来的，要想做好水泥企业并非易事。
2006年10月，收购徐州海螺仅仅3个月后，我们就在徐州召开了绩效管理现场会。在会上我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。这里边较为重要的是一体化和数字化。所谓一体化就是整合后要发挥企业的整体合力和协同效应，而数字化是针对过去企业的干部总习惯于定性管理，大脑里缺少数字概念而提出的，强调大家要做数字化干部。中国建材把这次会议称作“徐州会议”。
在“徐州会议”提出的“五化”管理整合思路基础上，“杭州会议”进一步归纳出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五个关键指标。除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中，而“五个关键指标”则是指净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。
通过把这些管理方法固化下来，企业的干部做到了管理目标清晰，心里有数，企业的整体管理上的水准有了很大提升。现在中国建材几乎每个月度会都开成了数字对标会，干部的管理能力也有了很大提高。
有一次我去香港路演，由于我们都是用数字讲话，尤其是我讲到了KPI关键指标，一位基金分析师说，中国大陆的企业有希望了，董事长都懂KPI了，我给他介绍说，改革开放后中国大陆企业加快速度进行发展，许多优秀企业的管理上的水准已不输给美国和日本。
我在北新工作时，曾对学习日本企业的管理方法着迷，日本企业是把一些管理方法固化下来称之为“工法”，像工厂的“5S”、“TQC”等都在管理工法范畴。我把日本企业的一些工法引入到北新，效果很好，中国建材大规模联合重组后，在开展管理整合工作中，我反复琢磨，引入了“八大工法”的管理方法。
其实“八大工法”是针对企业管理的重点内容总结出的一些管理思想和方法，既有“三五”管理整合的内容，也有开展联合重组的一些市场化经营做法。“八大工法”包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合等。
其中的辅导员制是受丰田汽车的启发想到的。有一次我在飞机上读哈佛商业评论，一篇文章分析称，丰田公司的全世界汽车制造厂出产的产品质量都一样好，其奥秘就在于辅导员制。丰田有3000多个技工作为辅导员，无论在世界哪个地方开新工厂，丰田都要抽调一些辅导员去新工厂辅导作业人员，这样就把丰田的一些管理和作业方法准确地复制到当地企业中了，我认为这个方法很适合中国建材的水泥企业整合。
后来，中国建材每接收一个工厂就派去5个辅导员，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场装备管理等事务，这些辅导员把我们管理的一些基本方法复制过去，使所有工厂管理能够一致化。
我们最开始在中联水泥推广辅导员制，在一些管理好的企业选择优秀的现场操作人员作为辅导员，之后把他们派出去辅导其他企业。这样的解决方法很奏效，很多被辅导企业的管理上的水准迅速提高，像原来的泰山水泥厂，收购之前的半年亏损了6000万元，而收购后的半年一下就赚了6000万元的利润。
我常常想，对于联合重组的企业而言，很重要的是管理整合。为什么历史上不少靠并购起家的企业都轰然倒下了，因为如果没有很强的整合能力，收购越多的企业只能是给自己带上了更多的锁镣。所以我也常说，并购企业不容易，而整合好更不容易，和靠一路自建工厂发展起来的企业比，靠联合重组发展起来的企业，做好可能要花费更多的功夫。
重组水泥到底做的怎么样？衡量标准是看有没有效果。中国建材目前有5.3亿吨水泥产能，占全球市场的10%，占中国市场的20%，集团出售的收益和利润的组成，半数以上都来源于水泥业务。可以说，强大的水泥业务为集团的快速发展打下了坚实基础。
中国建材水泥重组的意义是深远的，不仅企业自身迅速做大做强，也推进了水泥行业的组织架构和技术结构的两大调整。组织架构调整大多数表现在产业集中度上。在中国建材大规模重组的带动下，我国水泥行业产业集中度从不到10%提高到现在的62%，改变了整个行业的生态环境。重组中，我们对收购企业全部做了余热发电处理，并且大力开展了工业废弃物、城市废弃物的协同处置。现在中国建材的水泥厂，不仅有非常好的经济效益，也有非常好的社会效益。我常讲，我们的水泥厂，不是工厂中有花园，而是花园中的工厂、森林中的工厂、草原中的工厂。
另外，在我们重组的企业里，既有大的万吨线，也有个别的小立窑。为什么？也还是为了推动行业技术进步。收来的小立窑，我们会把它炸掉，之后利用它的矿山和土地，建设新的大型生产线，只有这样才可以淘汰落后。我们曾在2007年重组了枣庄一家水泥厂，这家水泥厂位于枣庄石龙区，它有13条小立窑生产线，中国建材重组后一举炸掉，这个轰动一时的“中国水泥第一爆”影响非常大，加速了全国淘汰落后的步伐，中央电视台当时还播出了这条消息。
总的来看，中国建材历经10年左右规模宏大的水泥重组，不仅自身获得了巨大效益，也为推动行业结构调整和健康发展做出了巨大贡献。回顾这段整合之路，开始整合时我们有过不适应，整合后也是风风雨雨，有过2011年时的辉煌，也有过2015年时的低谷。假如没有大家的坚持，早就倒下了。
我常跟大家讲，莫轻易怀疑我们的战略，战略定了以后，就要坚定地做下去，过程中可能有一些困难，但是再挺一挺就过去了，回过头来看就发现，我们当初的选择是正确的。中国建材做水泥的道路充分说明了这一点。
我总讲水泥是个好东西。水泥有180年历史，铜有4000年历史，铁有2500年历史。和铜铁等比起来，水泥诞生的历史非常短，但用途却非常广。水泥用在建筑上不到35%，65%用于基本的建设，比如飞机跑道只能用水泥做，另外水泥还有很多功能，比如在隧道里防水，在大坝里抗压，在核电站里抗辐射。
很多人说水泥是传统产品，其实水泥虽然传统但不落后，水泥是性价比非常好的一个材料，经济建设、生产生活都离不了。这让我想起了多年前我去拉法基拜访总裁乐峰先生的事，他当时问我：“宋总，你觉得未来50年有没有一种材料能代替水泥”？我想了想说“没有”，他说“我认为也没有”。
大家知道现在很多产品换代来得非常快，而且面临颠覆性创新，比如汽车有可能被电动车颠覆了。但水泥在目前可预见的未来是无法替代的。中国90%的铁矿砂靠进口，木材也大多靠进口，而水泥的原料石灰石在中国的贮藏量有9万亿吨，而中国人又有使用水泥的偏好，因此水泥在中国是一个性价比最好的胶凝材料。
当然，水泥业务同样面临转变发展方式与经济转型的任务，包括深化供给侧结构性改革、技术进步、节能减排等。如在技术进步方面，我提出水泥产品要坚持“高标号化、特种化、商混化、制品化”，按照“四化”要求，中国建材力主淘汰32.5水泥，特种水泥和商品混凝土都做出了规模，水泥制品化、装配式建筑也在持续推进。
今天回头来看，我觉得中国建材选择做水泥，战略上是对的，选择用重组的方法做“水泥大王”，战略上也是对的。中国建材在重组水泥过程中，为国家、为行业立了功，也树立了标杆，同时也为自己赢得了丰厚的效益，做了件既赚钱又值钱的事情。
实践证明，重组确确实实是个好方法，我是主张能重组就多重组，中央讲“要尽可能多兼并重组、少破产清算”，重组其实就是对破产而言的，只有重组才能让过剩产能有序退出。这既是西方发达国家工业早年走过的道路，也是我们今天供给侧结构性改革的必经之路。中国建材等于先走了一步，虽然冒了险，吃了螃蟹，但也赢得了先机。
中国建材的联合重组可以说恰逢其时，我们把握住了重组机遇，把这件事雷厉风行地做成了。这场重组如果细想想来，真是一个壮丽的史诗般的事业，真的是把不可能变成可能，怎么估量它都不为大。这也是很多西方学者如此看重中国建材重组的原因。
有人说，联合重组我早就想到了，但想到了没有做；有人说我早就说过了，但是说过了没有做；有的人做了，没做成。而中国建材属于那种想到了，说到了，也做了，还把它做成了的企业，这是难能可贵的。做企业要想法，也需要花心血花时间去经营。我原来在北新一待就是23年，做厂长做了10年；在中国建材到今年做了16年，做水泥也有10年以上。假如没有这些年的坚守，是很难做成事的。所以说，要想做事就得坚守，坚守住了才有机会把事情做成。