麦锐德流程咨询：企业如何走向领先？华为业务流程重整已经给了答案！

  原标题：麦锐德流程咨询：企业如何走向领先？华为业务流程重整已经给了答案！

  很多成长中的企业都存在内部管理混乱、部门各自为政、流程横向拉通困难、关键业务/岗位严重依赖个人等问题，企业到某些特定的程度后能否逐步发展、甚至成为行业领先，很大程度上取决于企业能否找到解决这样一些问题和困难的方法。

  现在大家一提起华为，都认为它是管理和技术的标杆，管理流程化、平台能力强大、员工职业化。华为不是一朝拥有当前这样的管理能力的，起初也是这种一片混沌，经过了近20年的持续变革，才建立了现在这样一套无生命的先进的管理体系。

  华为如何跨越这个0到1的管理混乱阶段，走向全球领先？华为走出混沌主要是依靠什么？

  18世纪，英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出了分工理论，认为增加财富的具体途径主要有两条：一是加强劳动分工以提高劳动生产率；二是增加资本积累，从而增加从事生产的劳动者人数。现代企业基于劳动分工理论，在专业分工基础上，逐渐发展成为分层的金字塔状组织架构，并随企业发展，层级越来越多。这种金字塔型组织发展到上世纪八九十年代时已经难以为继：金字塔型组织架构必然导致唯上、反应速度慢、内部割裂、跨组织协调困难、成本高昂等诸多问题（在麦锐德对其服务的500家客户进行的早期调研诊断中，都存在“部门墙严重、跨部门协调难”现象）。

  像IBM这类大组织，客户在和它们打交道时，就经常面临不知道找哪个部门或者找不到具体部门的现象。当时有个客户向IBM的某个部门咨询一个其它部门的业务时，该部门人员不但对该业务一无所知、更表现出漠不关心的态度，客户问该部门员工“不都是你们IBM的吗？”，该员工回答“谁是IBM?”。

  “谁是IBM?”这样的问题不是个案，大组织均面临一个逻辑悖论“谁代表我”。所有员工都知道谁是自己领导（BOSS）、自己属于哪个部门、对谁负责、谁对自己负责，但是就没有人对客户、对公司整体成功负责。最终结果是客户和企业做生意困难、企业成本居高不下、企业反应迟缓、客户的真实需求得不到满足，最后导致这一些企业经营面临巨大困难。

  21世纪最伟大的管理大师之一，迈克哈默开创性的提出，“流程是一个非常令人关心的问题。在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将最重要。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，并使帮企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显出来。”。华为是全球系统实践迈克哈默流程理念，并构建了全球最存在竞争力的企业之一，华为的成功特别大程度上就是迈克哈默流程理念的胜利。

  什么是流程？迈克哈默博士进一步定义“流程是一组为客户创造价值的端到端的相互关联的活动进程”。企业流程必须面向客户、实现用户需求、为客户创造价值；流程必须端到端（从客户的真实需求开始到客户的真实需求满足），不能“段到段”；流程是一组相互关联的活动进程，以满足客户的真实需求实现的各项活动（工作）为中心进行设计，可以说迈克哈默的流程是治理金字塔型组织长期积弊的答案，而不是面向组织进行设计！

  就拿华为现在最引以为傲的研发来说，1998年之前华为研发管理仍然处于非常幼稚的阶段。当时IBM对华为研发诊断有句话非常经典“你们有时间反复去做事情，但没时间把事情一次做正确”。当时IBM对华为研发诊断后发现的主体问题包括：

  2. 没有跨部门的结构化流程，各部门有自己的流程，但是各部门之间靠人工衔接，运作过程割裂；

  面对如此初级的管理体系，如此之多的问题，华为该怎么样才能解决？华为又是怎么样才能解决的？华为当时为系统改进研发管理、提升公司产品竞争力，做出了不少尝试，包括以自身力量进行流程建设、强调员工责任心、企业文化宣导（比如在研发宣传“板凳要坐十年冷”）、提出工程商人理念等。但是效果始终不太理想，研发管理始终没有根本性的改观。研发队伍“娇骄”二气始终存在，研发幼稚病难以根治。

  最后华为终于下定决心，对华为研发管理模式实施全面业务流程重整（Business Process Re-engineering）。华为在IBM顾问帮助下，全面导入IPD(集成产品研究开发，Integrated Product Development)，重整开发战略和文化，建立面向市场成功的产品研究开发战略和决策机制；建立集成、端到端的产品研究开发流程，变串行为并行，让产品开发成为可复制的成功；对研发组织架构、职位、角色进行重新设计，导入产品线管理、IRB\IPMT\PDT等产品研究开发和管理团队、SE（系统工程师）和各类代表等角色；为了支撑流程运作，建立项目管理、需求管理、产品研究开发管理等系统。

  可以说通过IPD变革，华为研发的战略、文化、流程、组织、IT全都变了，几乎是把以前的体系推倒重来。如果一个1998年前离开华为研发体系的员工，在2003年再回到开发体系，他可能会发现了自己进入了一个完全不一样的公司，甚至都听不懂同事们说的各种专业词汇和语言。IPD变革完全重塑了华为开发体系，效果也是非常显著的，在IPD实施3年后的2003年，华为产品开发浪费周期减少了36%,产品开发浪费减少了50%以上，产品开发生产力提升里25%。现在华为能够在通讯领域做到全球领先，华为IPD变革居功至伟。

  从华为研发领域业务流程重整（BPR）经验能够准确的看出，企业要打破影响发展的各种桎梏、突破增长瓶颈、实现跨越式发展，只靠慢火细炖的小修小改是不行的（至少作用是有限的），而是应该像华为一样，真正下副猛药，实施业务流程重整，打破旧有的习惯、思维、流程和组织，才能让企业走上发展快车道。

  Michael Hammer 和James Champy提出“企业流程重组（Business Process Re-engineering）”就是一剂根除企业组织长期积弊的猛药。通过系统实施业务流程重组，可构建企业领先于竞争对手的核心优势、大幅度改进组织绩效、激发组织活力，最终推动组织转变发展方式与经济转型，突破增长瓶颈。

  什么是业务流程重整？按照迈克哈默博士的观点，业务流程重整（Business Process Re-engineering, BPR ）的核心就是“把过去扔到一边，重新开始”，是“针对企业业务流程的基本（Fundemental）问题进行反思，并对它进行彻底性（Radical）重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的（Dramatic）进展”。业务流程重整关注公司能够带来基本性（Fundemental）、彻底性（Radical）和显著的（Dramatic）改进，而不是有限的改进和提升。

  业务流程重整关注于基本性（Fundemental）改进意味着：不应以现有事物为起点；对企业“假定”（认为理所当然的东西）高度警惕，不注重“现在是”，而注重“应该是”；先考虑要做什么、再考虑怎样做。

  业务流程重整关注于彻底性（Radical）改进，意味着：把现有的抛弃一边，做彻底性改进；不要被组织架构束缚；不要被现有做法束缚；不要被当前人员状况束缚。

  通过业务流程重整，能够给公司能够带来诸多方面显著的（Dramatic）的改进意味着：业务流程的关键绩效指标（KPI）明显提升（至少20%以上）；能够建立完全不同的优秀企业文化，如团队文化、变革文化、流程文化、客户导向文化；能够锻炼和培养一大批各类人才。

  不同行业 不同性质的企业 BPR的形式不可能完全相同。企业一定根据竞争策略业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不相同类型的BPR。根据重组范围和重组特征 BPR大致分为以下3种类型

  1、功能内的BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组，在旧体制下，各职能部门机构重叠，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非增值性的统计汇总填表等工作，很多时候IT系统可完全取而代之。BPR就是要取消不必要的管理层级，使每项职能从头至尾只有一个职能机构来管理，做到机构不重叠，业务不重复。典型如某个领域内部流程的优化，如销售业务流程的优化、采购业务流程的优化、财经业务流程的优化等。

  2、功能间的BPR。是指在企业范围内打破部门的界限，进行跨越多个职能部门边界的业务流程重组，实行流程团队管理，流程团队将各部门人员组合在一起，使许多工作可平行处理从而能大幅度缩短工作周期，这种组织架构灵活机动适应能力强。典型IPD变革,LTC变革，MTL变革等价值链层面流程变革。

  3．企业间的BPR。是指发生在2个以上企业之间的业务重组。如华为与合作伙伴之间构建的鸿蒙生态、汽车BU运作模式，华为与供应商之间通过EDI等方式实现的业务协同等。返回搜狐，查看更加多